在北京洗一套布草7块，妥妥的赔还是妥妥的赚？

——从盈亏平稳点看洗衣厂的赢利能力

从所处行业的性质来说，洗衣厂属于微利或薄利行业。这种行业性质决定了洗衣厂要想赚到钱，就需要精打细算。

但在目前，有相当一部分洗衣厂在衡量自己的洗衣厂是赔是赚方面非常简单，简单到了只有到年底用总收入减去总支出（费用）就是这一年的成绩。这种粗放经营对于本来需要精打细算的微利洗衣厂来说是极其致命的，因为洗衣厂老板只看到了结果，而对于这种结果是如何产生的以及为什么会产生这一结果则毫无概念。不知道方法也不知道原因，这就造成了许多洗衣厂拼命增加业务量来弥补由于管理的不善和缺失而导致的厂子大了反倒没有厂子小好赚钱，甚至反而赔钱的怪现象。

造成这种现象有多方面的原因，但不知道自己洗衣厂的盈亏平衡点是多少，或者压根就不知道还有这么个“平衡点”则难逃其咎。不知道盈亏平衡点，自然也就没有章法地使劲往前冲，以为干得越多赚得也就越多。但结果往往是厂子变大了倒不如原来厂子小的时候好赚钱了。

那么，问题出在哪儿呢？

最关键的就是盈亏平衡点变了。厂子大了，费用增加了。应对这增加了的费用有两种方法：一种是用更多的收入来填补这些多出来的费用，另一种就是通过某种手段（比如，提高效率）把有些费用降下来。否则，就出现厂子大了反而不赚钱的怪现象。当然，还有一种例外，这就是大幅提高收费价格。但这种通过提高收费价格来改变盈亏平衡点的方法无异于自杀。

那么，怎么知道自己洗衣厂的盈亏平衡点是多少呢？

简单地说，盈亏平衡点就是收入等于费用，或者说收入和费用相减为零。在这个点之下就表示亏损，在这个点之上就表示盈利。

以北京A洗衣厂为例。A厂有厂房平米，每平米1元/天；公斤水洗机6台，公斤烘干机4台，5辊烫平1台，4辊烫平1台；空压机1台；电厂蒸汽，每吨元；每天套，加返洗约5吨，7元/套；车间19人，外勤车辆3台6人，其他3人，总28人；人均工资（含食宿社保）元；每天工作10小时。

月费用，其中：

人工：15.4万元

蒸汽：12.48万元

运输：3.78万元

水（1吨6+2元，2元为污水处理费，不含生活用水）：3万元

电：2.2万元

化料：1.9万元

房租：2.4万元

折旧（按6年加速）：2万元

维修（含车辆）：0.47万元

办公：0.16万元

营销（含业务招待，不含回扣）：0.63万元

杂费：0.32万元

总计：44.74万元

月收入：

31.5万元

上面的费用是一个合法的并且按正常洗涤工艺进行操作的小型洗衣厂每月所需的费用。从费用和收入情况来看，这样开厂肯定不赚钱，而且还亏得一塌糊涂。按照上面的思路，我们来看一看这个洗衣厂的盈亏平衡点。

按照盈亏平衡点，收入减费用等于零（收入-费用=0）。也就是说，或者把这个厂的收入增加到44.74万才能实现不亏不盈（此时的盈亏平衡点是44.74万），或者把费用降到31.5万才能实现不亏不盈（此时的盈亏平衡点是31.5万）。

收入做到44.74万，有两个办法，一个是把单价提高，也就是每套9.93元。也就是说，如果每天洗涤套，每套价格9.93元，这个洗衣厂才能实现盈亏平衡。如果洗不到套或者每套的价格低于9.93元，那么这个洗衣厂就属于亏损。

把收入做到44.74万的另一个办法就是加大业务量。完成44.74万元（7元/套）的收入需要每天洗涤套。（但这样的话，费用就会有一些增加，比如水电汽等。这里只简单举例说明，不再做进一步分析。）也就是说，如果每套的价格是7元，除非每天洗涤套，否则，这个洗衣厂就处于亏损状态。

把费用降下来（但不一定能降到31.5万），有多种方法。其一，就是提高效率。上面的洗衣厂一线生产工人的人均小时生产量（分拣洗涤烘干烫平折叠打包）PPOH是26公斤，用工19人。如果按照国内做得比较好的小型洗衣厂的效率，也就是一线生产工人的人均小时生产量PPOH是40公斤，那么，车间所需的人工就不再是19人，而是12.5人或者13人。此时人工费用不再是每月15.4万元，而是12.1万元，省了3.3万元。这一方法可以使原来每月亏损13.24万元减少至9.94万元。

或者不是通过减人的方法而是通过缩短工时来节省。车间人员还是19人，但由于效率的提高，生产时间不再是原来的10个小时，而是6.5小时，也就是省了3.5小时的工时。（这一结果需要有更多和更好的机器作保障。折旧费用会有一些变化。）这缩短的3.5工时使原来的用电费用2.2万减至1.43万，使原来的蒸汽费用最多可从12.48万减至8.1万。两项减少费用5.15万元。这一方法可以使原来每月亏损13.24万元减少至8.09万元。

上面的例子中，洗衣厂有运输车3辆，6名工作人员。如果按照国内一些洗衣厂的做法，把送货人员的工资提高比如50%，每辆车只一名工作人员，那么，又可以至少减少人工费1.65万元，加上上面的5.15万节省，共节省6.8万元，从而使亏损减少至6.44万元。

除此之外，还可以通过低温洗涤来实现进一步的节省。通常洗涤温度在80度左右，低温洗涤剂可以实现40度乃至更低的常温洗涤。通常来说，清水（井水）温度在15度左右。把水温从15到加热到80度比加热到40度，少加热40度，加热的温度只是高温洗涤的1/3强。也就是低温洗涤节省了洗涤时2/3的蒸汽，每天大约节约3吨蒸汽，每月约合2.34万元。此时共节省9.14万元，已经使亏损减少到了4.1万元。

单单以上几种办法就使原来的费用从44.74万元降低到了35.6万元。离31.5万元的盈亏平衡点只差4.1万元了。

如果再配合一些节能措施，比如进行冷凝水回用等，实现盈亏平衡就不是什么大问题了。但需要说明的是，上述的有些方法看似简单，但实施起来会有一定的难度，比如把PPOH从26公斤提高到40公斤。这一过程将是一个十分艰难的过程。或者需要在一开始规划时就购置或把现有的换成自动化程度较高能省时省工省能源的设备，如脱水力更高（G乃至G以上的）自动卸料的洗脱机，或者需要巨资购置先进的后整设备（比如带送布展布和折叠功能的高速烫平线等，采用后可使原来烫平人员从减少40%以上）才有可能做到。由于费用巨大且业务量过小，这种升级对于日洗只有套布草的小洗衣厂来说不是很现实。

从以上的分析我们可以看出，盈亏平衡点并不是固定不变的。它既跟价格相关，又跟费用相关。洗涤一套布草的价格越低，盈亏平衡点就越高，需要完成的业务量也就越大，盈利就越难。一套价格7元时，盈亏平衡点是每天需要洗涤套；当一套价格9.93元时，盈亏平衡点是每天需要洗涤套。费用越大，盈亏平衡点就越高，费用是44.74万元时，盈亏平衡点是套。当费用因效率提高并采用了一些节能措施而降低到35.6万时，盈亏平衡点是每天只需洗涤套。如果再设法把费用降低到30万，并且你的洗衣厂仍然每天只洗涤套，这时你已经超过了盈亏平衡点，并顺利实现盈利了！盈利1.5万！

对于在北京开的这样的小洗衣厂来说，把费用降到30万谈何容易！虽然盈利1.5万，但一点都不值得恭喜，不值得庆贺。想想吧，费那么大劲才盈利1.5万够干什么的呢？算得上投资回报吗？回报率有15%吗？连15%都没有，开洗衣厂不是找罪受吗？再说了，如果把税金算上（至少再加3%的费用），再把回扣算上（怎么也得5%吧），再把厂里的生活用水用电算上，再把罚款算上，再把意外算上，再把不能正常回款算上，再把难以启齿的算上……就又陷入了大大的亏损！在北京7块一套，妥妥的赔钱赚吆喝！除非……除非……呵呵！呵呵！

当然，虽然上述洗衣厂的例子只是目前北京小洗衣厂的一个代表，但并不能完全反映现实中运行的洗衣厂的实际情况。比如，目前北京洗涤一套布草价格平均在8.5-11元。虽然例子中每天洗套每套9.93元才到盈亏平衡点，但这并不能说明收费8.5元的洗衣厂不盈利，只是盈利微薄而已，但盈利的前提是会精打细算，水电汽等费用没有例子中的那么高。假如是烧天然气，那真的就很难说了。只所以出现这种情况，是因为虽然同在一个地区（北京及周边县市），但条件并不完全一样。有的地方的汽元左右一吨，有的地方的汽元一吨。如果是自己烧天然气，蒸汽价格就涨到了-元一吨。如果赶上去年冬季那种情况，蒸汽的价格就不知是平时的几倍了。

蒸汽是这样，其他方面如用水用电用人厂租等方面也有着或多或少的不同。这些“自然”条件自然会影响到盈亏平衡点的高低。但不管怎样，上述例子还是具有一定的代表性。

综上所述，经营好洗衣厂并盈利是一件非常艰巨的任务，找到盈亏平衡点并逐步降低这个平衡点是关键。而盈亏平衡点的高低又决定了洗衣厂的盈利能力。盈亏平衡点越低，你的盈利能力就越强；反之，盈亏平衡点越高，你亏损的可能性就越大，盈利能力就越低，竞争力也越差。

因此，业务量只是洗衣厂盈利的一个因素，但并非关键因素。只有盈亏平衡点低时，业务量大才能使你的洗衣厂赚更多的钱。但如果盈亏平衡点很高，业务量越大，弄不好越干越亏。一个洗衣厂要想盈利的最关键因素是降低盈亏平衡点，越低越好！盈亏平衡点越低，你赚钱的能力就越强，赚的钱就越多！

祝你好运！

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